日期： 2018-04-27 来源： 点击：
近日，我市培育的首个医疗集团——漯河市召陵医疗集团正式成立。作为一个公立医院紧密型医疗联合体，这是我市整合优化现有医疗卫生资源，构建优势互补、利益共享的区、乡、村医疗卫生服务一体化格局的又一创新举措。
谈及召陵医疗集团的“前世今生”，就不得不提在全市医改中屡占先机的召陵区人民医院。
“患”位思考 抢占医改先机 赢得群众满意
“让健康红利惠及每位群众”是医改工作的初衷，也是考验每个公立医院“为民办医”水平的一道难题。医改之初，召陵区人民医院即以公平可及、群众受益为出发点和落脚点，聚焦关键环节，锐意探索创新，从群众健康利益出发，站在患者角度思考，着力解决患者就医环节中的“痛点”问题。
自2016年5月我市医改试点工作启动以来，召陵区人民医院着力转变医疗服务模式，推动优质医疗资源下沉，边试边行，通过推行“先诊疗、后付费”零押金诊疗服务、家庭医生签约服务等模式，切实解决了城乡居民看病贵、看病难问题。“急患者之所‘疾’，解患者之所‘忧’”一直是该院创新服务措施的出发点，也是该院广受患者好评的根本所在。
2012年4月，召陵区人民医院在我市率先推出了“先诊疗、后付费”零押金诊疗服务模式，纳入新农合、城镇职工医保的患者，不交一分钱即可住院治疗，出院结算时，只需向医院支付新农合、医保报销后的剩余费用。先诊疗，后结算”零押金诊疗服务模式的推行，拉近了患者与医院、医生之间的距离，既彰显了医院的实力和人性化的管理，又提高了患者就诊满意度，为医院赢得了良好的口碑。
人民医院为人民。作为县区一级的医疗中心，召陵区人民医院始终将全面保障群众健康作为头等大事。近年来，该院切实转变服务观念，从“坐等患者上门”到“登门把脉问诊”，医护团队无论严寒酷暑、刮风下雨，坚持每月进村入户，把义诊台摆到群众家门口，把常备药免费送到群众手里。经过多年实践，他们逐渐摸索总结出了“家庭医生签约”这种行之有效的基层医疗服务模式。
该院和全区各镇卫生院、村医形成层级联动的“家庭医生签约”服务模式，特别对65岁以上老年人、贫困人口、残疾人、6岁以下儿童、孕产妇、慢性病患者、康复期患者等重点人群进行优先签约，签约的家庭成员可进行免费体检、健康评估、建立家庭健康档案，并由医护人员定期回访，为签约群众提供健康咨询和诊治指导，签约群众到院就诊，医技检查优惠20%。同时，医院对签约的疑难、危急重症患者提供转诊服务。
据统计，截至今年1月底，签约范围覆盖全区所有乡镇，召陵区贫困人口已基本完成“家庭医生签约”。
多措并举之下，群众真正享受到了医改带来的实惠，拉近了医患间的距离，构建了和谐的医患关系，群众的满意度、医院的美誉度都得到了提升。该院的先进经验也受到了上级部门的关注。
2017年4月，国家医改办专家组一行莅临我市，对召陵区人民医院医改情况进行调研。专家指出，漯河作为全国公立医院综合改革试点城市，医改工作卓有成效，召陵区在提升基层群众医疗保障水平方面也做出了有益的探索，为我们提供了具有参考价值的样本。
副市长栗社臣，市卫计委主任吴书清，召陵区委书记刘耀军、区长曹江涛、副区长任晓珍等领导也多次视察该院，对医院积极落实医改政策给予了充分肯定。
集团式发展 统筹医疗资源 科学发挥效用
目前，我市城乡医疗水平发展不均衡，城市医院人才、技术、设备等优质医疗资源集中，“人满为患”、“一床难求”、“看病难”依然存在，而乡镇卫生院却面临优秀人才留不住、医疗技术提升难、住院病人难收治等一系列问题，改革势在必行。
召陵区人民医院以党的十九大精神为指导，认真落实国家、省、市各项医改方针、政策，按照“保基本、强基层、建机制”和“三医联动”（医疗、医保、医药）的要求，组建了漯河市召陵医疗集团。
漯河市召陵医疗集团以召陵区人民医院为核心，集团本部设在该院。召陵区妇幼保健院、召陵镇卫生院、老窝镇卫生院、青年镇卫生院、万金镇卫生院、邓襄镇卫生院、翟庄社区卫生服务中心、东城社区卫生服务中心以紧密型方式加入集团。
结合医疗集团实际，确定“上联三甲，下联乡镇”的工作思路， “上联三甲”是召陵区人民医院积极同国内三甲医院联系，与知名三甲医院建立协作关系，利用知名医院在人才、技术、管理上的优势进行人才培养、技术提升、品牌建设，通过名院资源优势带动召陵区人民医院发展壮大，“下联乡镇”是积极开展医疗集团成员单位之间的协作，召陵区人民医院选派业务骨干到成员单位进行坐诊、授课、手术带教等技术指导，成员单位医务人员可免费到召陵区人民医院学习、进修、培训，通过一系列措施带动医疗集团整体医疗技术水平的提升。
组建形式上，采取保持“四个不变”，建立“五大中心”，实行“六个统一管理”。
保持“四个不变”：一是指机构设置和职能不变。集团各成员单位坚持公益性质不变，保留各自原有机构设置、名称，功能定位和职责不变。二是人员隶属关系不变。医疗集团各成员单位人员在岗位聘用、收入分配、职称评聘等方面仍由原单位管理。三是财政投入保障机制不变。医疗集团各成员现行的财政投入政策和渠道以及补偿标准不变。四是公共卫生服务指导关系不变。疾病预防、妇幼保健、计划生育、卫生监督等专业公共卫生机构所承担的对各分院的业务管理关系和责任不变。
建立“五大中心”：建立医学检验、医学影像、消毒供应、远程会诊、心电诊断五大资源共享中心。医学检验中心采取各成员单位自行采集标本，由医疗集团检验中心统一收集检验的方式，通过信息化系统传输报告，各成员单位可立即打印，提高设备利用率，减少重复检查；医学影像中心、心电诊断中心通过信息系统互联互通，采取“基层检查、上级诊断”的服务模式，提高诊断正确率，保障医疗质量与医疗安全；消毒供应中心对各成员单位的器械统一消毒、配送，有效降低医院感染发生率；远程会诊中心对上与知名三甲医院联系，对下与各成员单位链接，打破时间、空间、地域的限制，提供医疗技术方面的支持，增强服务能力。通过五大资源共享中心的建立，优化基层医疗服务系统，集团下属各单位不再重复设置上述相关科室，节约人力、设备成本，提高工作效率和医疗质量，实现社会效益与经济效益的最大化，达到各成员单位间的互利共赢。
实行“六个统一管理”：一是实行人员统一管理。探索建立医疗集团“人才池”。集团成立后，各成员单位新入职人员都归入“人才池”，由医疗集团统一进行管理调配使用。实行集团内人员双向交流。区人民医院选派中高级职称医务人员到分院长期帮扶，选派人员每年必须到分院服务不少于1个月，中级以上（含中级）职称医务人员晋升职称前必须到基层服务满一年。同时，选派分院骨干人员到区人民医院进修，形成上下交流长效机制。二是实行资产统一管理。设立固定资产专账，建立资产使用台账，集团成员单位重大项目设备采购需上报集团进行可行性论证、审核，实行统一管理。各成员单位资产可由集团根据业务需求统一调配使用。三是实行业务统一管理。区人民医院对医疗集团业务全面负责，做到统一规章制度、统一技术规范、统一人员培训、统一业务指导、统一工作考核。按照各分院功能定位和技术特色，合理布局，重点建设特色分院，推广适宜技术，提升医疗卫生水平。制定完善全区分级诊疗标准，健全双向转诊制度。在集团内全面推广家庭医生签约服务、临床路径管理和优质护理服务，实现医疗卫生服务规范化、优质化。四是实行绩效考核统一管理。医疗集团负责制定集团内部统一的绩效考核方案，区人民医院和各分院负责对本单位内部职工开展绩效考核。集团通过科学的绩效考核自主进行收入分配，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床科室、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人倾斜，合理拉开收入差距。建立院长年薪制，结合考核结果发放薪酬，逐步建立与医院业务收入、医院发展相联系的目标年薪制。五是实行药品（耗材）采供统一管理。设立医疗集团药品（耗材）集中采购配送中心，对集团内药品（耗材）进行统一采供。六是实行信息一体化统一管理。对各个成员单位HIS系统，电子病历（EMR）系统、实验室（LIS）系统进行改造、链接，实现集团内部电子病历集中管理，医院与医院间、医生与医生间互联互通。建设集团临床路径管理系统、远程会诊系统、分级诊疗系统，实现患者就诊信息共享、个人基本信息调阅、电子病历调阅、诊间预约、双向转诊、转检（检查和检验）服务、远程会诊、远程门诊等多项业务功能。
通过“四、五、六”管理思路，逐步实现“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗制度，达到提升整体医疗技术水平，提升群众区内就诊率，减少医保资金支出，减少医疗设备投入的“两个提升，两个下降”目标。
未来一段时期，集团将重点在医院管理、学科建设、人才梯队建设、信息化建设等方面进行创新改革，实现就诊一体化、服务标准体系化，提高集团的核心竞争力和区域辐射影响力，为人民群众的身体健康保驾护航。
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